Teure Fehler vermeiden – Umsatz mit Gewinn erzielen!

Sie wollen höhere Quoten in Beratungs-, Angebots-, Verkaufs-, Vertriebs-, Key Account- und Bieter-Vergabe-Verhandlungen erzielen?

Und die Wirkung (die Folgen) von Vertrags-Details auf die Rentabilität wie Liquidität in den Statistiken BWA / Bilanz / GuV beachten?

Dann sollten Sie sich unsere wichtigen, vielleicht ja besonderen, Informationen nicht entgehen lassen.

Sehr interessante Wirtschafts-Information also für Jedermann, ob Kaufmann/-frau oder Techniker/-in:

• denn die schwierigen Beratungen, Angebots- und Verkaufs-Gespräche sowie Bieter-Vergabe-Verhandlungen nehmen weiter rasant zu.

• verhandelt werden bei Vergaben z. B. Bürgschaften (Vertragserfüllung, Gewährleistung) / Preise / Konditionen / Ziele / Abnahmen / Termine.

Dabei ist immer sachlich korrekt sowie moralisch und juristisch einwandfrei zu argumentieren und zu verhandeln, das zahlt sich vielfach wieder aus und stützt ein dauerhaftes Bestehen am Markt!

Keine Berücksichtigung finden in unserer Betrachtung juristische und finanzrechtliche Bewertungen zu betrieblichen Einzelfall-Lösungen, diese gehören in die Hände von Kanzlei und Steuerberatung.

Unsere besondere Information ist in 2 Teile unterteilt, nämlich:

Teil A. Verhandlungskunst / Verhandlungstechnik in Beratungs-, Verkaufs-, Vergabe-Gesprächen

und

Teil B. Die Wirkung (Folgen) der Verhandlungs-Ergebnisse (-Details) auf unsere BWA / Bilanz / GuV.

Unsere Information soll somit die sehr positive Wirkung gekonnten (gezielten) Verhandelns

– einerseits auf Ihre berufliche Karriere und/oder die Leistung Ihrer Mitarbeiter/-innen und

– andererseits auf eine hohe Rentabilität (Ertrag, Gewinn) in der BWA / Bilanz / GuV aufzeigen.

Unsere besondere Information dient somit dem Kennenlernen (dem Aufzeigen) der vielfachen Möglichkeiten in der Verhandlungskunst für sämtliche (für alle!) Unternehmensbereiche.

In der hier gebotenen Kombination ist unseres Wissens keine vergleichbare Information am Markt!

Unser Credo ist, immer mit einer geschickten (gekonnten, bewussten) Kombination aus

• Wissen plus Verhalten gezielt in jeder Verhandlung, in jedem Verkaufsgespräch zu punkten!

• „Dies für Das“ (Geben und Nehmen!) – und dazu auch zu verstehen, wie sich das Ergebnis unserer Verhandlung auf die BWA / Bilanz / GuV auswirkt.

Hier sind Praxis-Beispiele, die am Schluss dieser Information auch argumentativ abgehandelt werden:

Vergabe-Gespräche: „Preis zu hoch…“ „Was können Sie nachlassen…“ „Vertragserfüllungs-Bürgschaft 10% der Auftragssumme… (VOB/BGB)“ „Gewährleistungs-Bürgschaft 5% der Rechnungssumme, gewährt auf 10 Jahre… (VOB/BGB)“ „Abnahme nach dem (Datum) vorgesehen…“ „Ziel 90 Tage, 4% Skonto…“ „Angebotspreis jetzt pauschalieren…“

Killerphrasen: „Das machen wir schon immer so…“ „Theoretisch möglich, praktisch aber nicht durchführbar…“ „Wir haben nichts Gutes gehört über…“ „Kommt für uns nicht infrage…“ „Das ist immer mitzumachen…“ „So ist das nun mal bei uns…“

Beratung, Verkauf, Service: „Unsere Stunde kostet 45,00 Euro…“ „Ich rechne ab: 1 Monteur-Stunde 45,00 , dazu An- und Abfahrt pauschal 15,00 , das macht 60,00 …“ „Was? – Das soll ich bezahlen? Keinesfalls! Ich rufe jetzt direkt Ihren Chef an!“ „Wir nehmen nur in Kommission…“

Einkauf, Technik, Verwaltung, Controlling: „Unser EK ist fix…“ „Diese Modalitäten sind zu ändern…“ „Rechnung 110.2013 ist noch offen…“ „Sie haben den Betrag nicht überwiesen…“ „Sie hatten uns doch zugesagt…“ „Qualität ist nicht erreicht…“ „Keine Anerkennung von…“ „Uns ist dieser Schaden entstanden…“ „Wir erwarten an Leistung, Menge, Konditionen…“

Automobil-Zulieferindustrie: Vor einer letztgültigen Auftragsverhandlung nach gestelltem Bieter-Angebot, vor dem alles entscheidenden Vergabegespräch also, muss zunächst die interne Angebots-Kalkulation dem Automobilkonzern, dem Auftraggeber gegenüber, offengelegt und interpretiert werden. – Erst dann wird die Vergabe verhandelt!

In fast allen Verhandlungen entsteht somit immer wieder

o Druck, Druck, Druck.

Dagegen sollten wir etwas tun.

Natürlich können wir nicht die Welt verändern – und nicht jede Verhandlung gewinnen.

Aber es muss unsere Absicht sein, genau dies zu wollen.

Mehr noch, wir sollten auch jedes Vertrags-Detail ab sofort einzeln betrachten.

Also nicht nur den Auftrag akquirieren (hereinholen), sondern diesen umfassend verhandeln.

Darüber wollen wir Sie hier an dieser Stelle möglichst umfassend informieren.

Lassen Sie zunächst eine persönliche Meinung des Verfassers zu:

– ein „einfaches Üben“ von Verkaufs-Gesprächen und Bieter-Vergabe-Verhandlungen in klassischen Verkaufstrainings ist nicht zielführend

– in vielen Verkaufstrainings wird so vorgegangen; sieht man sich die Umsetzung der Trainings-Inhalte in die Praxis an, so sind sie nicht immer zu erkennen

– zu oft werden eher persönliche Gespräche mit Interessenten und Kunden geführt als gekonnt strategisch perfekt und taktisch klug verhandelt

– außerdem steht fest, dass sich mit dem erhaltenen Auftrag oft eine gewisse Zufriedenheit einstellt; außer Acht bleibt dann, den Vertrag zu optimieren

– auch die Verkaufs-Fragetechnik (offene, geschlossene, rhetorische, suggestive, alternative Fragen) ist für schwierige Vergabe-Verhandlungen eher ungeeignet

– Fragen stellen sollten wir schon in einem Vergabegespräch, aber für schwierige Verhandlungen sind Besonderheiten bei allen Fragen zu beachten

– die Fragetechnik aus klassischen Verkaufstrainings könnte in streitigen als auch unstreitigen Verhandlungen deutlich höhere Spannungen provozieren.

Fehler schaden aber der eigenen beruflichen Karriere / dem eigenen Erfolg und bestrafen ebenso die Unternehmen mit einer teils ungenügenden Rendite (Rentabilität).

Soweit die persönliche Meinung des Verfassers zur oft gängigen Trainingspraxis.

Wir möchten Ihnen hier nun eine andere Form der Vorgehensweise präsentieren.

Eine alternative Vorgehensweise, die Ihnen viele Erfolge bei Ihren oft harten Verhandlungen sichert.

Und wir wollen Ihnen aufzeigen, wie Sie so gezielt Ihre betriebliche Rentabilität und Liquidität stärken.

Sie werden neue Einsichten gewinnen zum Thema „Verhandlung“ und zum Thema „Rentabilität“.

Beides hängt unmittelbar zusammen und darf nicht getrennt werden – das würde eher schaden.

Um sich selber als Trainer stetig in der Verhandlungskunst zu üben, hat der Autor immer wieder auch nach alternativen, praktikablen, leicht erlernbaren und effektiven Vorgehensweisen gesucht.

Das war nicht so einfach wie gedacht: Manche Seminare hatten nur wenig überzeugt und viele Bücher waren nur schwer verständlich; die Situation empfand der Autor mehr als enttäuschend.

Es waren die Veröffentlichungen von Matthias Schranner (www.schranner.com), die ihn besonders nachhaltig inspirierten. Auf seine erstklassigen Publikationen bezieht sich der Autor explizit.

Matthias Schranner ist Verwaltungs-Jurist und war Verhandlungsführer der Polizei bei Geiselnahmen.

Nach vielen Markt-Tests mit folgender Anpassung seiner Fach-Seminare hat der Autor mehr und mehr diese Methode übernommen, die ihn überzeugt hat, weil sie erstklassige Ergebnisse schaffte.

Die Anregungen von Matthias Schranner sind auf schwierige Vergabe-Verhandlungen in Verkauf und Vertrieb mit ihren Ergebnissen (Folgen) auf BWA / Bilanz / GuV ausgestaltet worden.

Lassen Sie sich also informieren und begleiten Sie uns durch diesen hoch-interessanten Artikel.

Starten wir nun mit dem Teil A.

A. Verhandlungskunst / Verhandlungstechnik in Beratung, Verkauf, Key Account, Vergabegesprächen

Wir beschäftigen uns jetzt mit 10 Verhandlungs-Schwerpunkten:

– Einführung ins Thema Verhandlung 1.0

– Unsere vorgängige Entscheidung 2.0

– Unser Verhandlungsziel / unsere Ziele 3.0

– dann ist viel Information zu sammeln 4.0

– Empfehlung: Verhandeln Sie im TEAM (2 – 3 Personen) 5.0
aber:
o nicht für jede Beratung und für jedes Verkaufs-
Gespräch ist dieses empfehlenswert.
jedoch:
o für schwierige VERGABE-Verhandlungen ist die
TEAM-Arbeit von herausragender Bedeutung!
denn
o nur so können Sie sich und Ihr Unternehmen am
Markt entsprechend weiter entwickeln!
weil:
o 4 Augen sehen / 4 Ohren hören mehr als 2 – auch
die Information ins Unternehmen wird sachlicher!
denn:
o die Information kommt nun von mehreren Seiten –
kann so viel sicherer ausgewertet werden!
sodass:
o wir hier nun im TEAM verhandeln wollen / wir
stellen Ihnen hier die TEAM-Variante vor!
der Grund ist:
o eine Einzel-Verhandlung ist leicht ableitbar –
den TEAM-Einsatz sollten Sie aber kennen!
das Team:
o 2 Personen in kleineren Betrieben und
3 Personen in den größeren Unternehmen!

– TEAM-Verhandlungs-Vorbereitung 6.0
bitte beachten:
o ob im TEAM verhandelt wird oder nicht:
es gilt:
o diese Vorbereitung muss immer(!) sein!

– Verhandlungs-Strategie und Verhandlungs-Taktik 7.0
bitte beachten:
o ob im TEAM verhandelt wird oder nicht:
es gilt auch hier:
o ohne STRATEGIE und TAKTIK geht es nie!

– Die Verhandlung 8.0
o Beginn: zunächst die Aufwärmphase 8.1

o erst dann folgt unser Gesprächs-Einstieg 8.2

o die emotionalen Verhandlungen steuern 8.3

o herbeiführen: Lösungen und Vereinbarungen 8.4

o Wechselwirkung und Auseinandersetzung sehen 8.5

o der Umgang mit Anspannung, Druck, Angriffen 8.6

o Widerstände überwinden und Konflikte lösen 8.7

o Verhandlung mit einer Vereinbarung abschließen 8.8

– Verhandlung ggf. aufgeben – Verhandlung ggf. abbrechen 9.0

– Einige wichtige Praxis-Beispiele 10.0

o wertvolle Tipps für Ihre Verhandlungen 10.1

Im Teil B besprechen wir dann noch die Folgen (die Wirkung) einiger wichtiger Verhandlungs-Ergebnisse (-Details) auf die Rentabilität und Liquidität in unserer BWA / Bilanz / GuV.

Und wir erklären zudem den buchhalterischen Zusammenhang zwischen einer BWA / Bilanz / GuV und den statistischen Unterschied in der Erfassung der Daten zur Aufstellung von BWA / Bilanz / GuV.

Auch diese Wirtschafts-Information ist konzipiert für Jedermann, ob Kaufmann/-frau oder Techniker/-in.

Erst einmal weiter im Thema Verhandlungskunst.

Das Thema „Verhandlungskunst“, „Verhandlung“, „verhandeln“ erscheint zunächst als „sehr trocken“.

Lassen Sie sich nicht täuschen – ohne die nachfolgende Information kommen wir nicht tiefer ins Thema.

Zunächst müssen wir „verstehen“, wie verhandeln – sagen wir doch mal „richtigerweise“ – geht.

Schon die Einsicht in diese recht schwierige Thematik bringt Sie deutlich nach vorn.

Und dann sollten Sie am Ende des Tages in der Lage sein, für sich und Ihr Unternehmen zu entscheiden

– wie Sie sich hier bewusst weiterbilden und

– gezielt voranbringen wollen und können.

1. Einführung ins Thema Verhandlung

Verhandlungskunst / Verhandlungstechnik entsteht durch Wissen und Können!

Auf eine Vereinbarung muss also gezielt „hingearbeitet“ werden. – Nichts kommt von alleine.

Wissen = Vorbereitung, Information, (Fach-) Kompetenz, Erfahrung

Können = Strategie, Taktik, Verhalten, Sprache, Führung, Vereinbarung

Sie könnten nun einwenden: Wie soll ich das in meiner eh schon knappen Zeit alles schaffen?

Lassen Sie sich nicht täuschen: die anfängliche Mehrarbeit geht rasch in Routine und in Erfolg über!

Und was dann kommt ist Motivation pur!

Sie werden sich immer weiter entwickeln – und auch Ihr Team – und Ihr Unternehmen am Markt!

Doch die Praxis sieht – leider – vielfach anders aus:

o in 90% aller von mir eingesehenen Bieter-Vergabeverhandlungen (das waren einige!) wurde kaum verhandelt, sondern nur der Angebots-Preis nachgelassen

o der/die Verhandlungs-führer/-innen auf Bieterseite waren in diesen Fällen meist auch nicht wirklich – jedenfalls nicht intensiv genug – vorbereitet

o vor wichtigen Verhandlungen wurde mir, entgegen meiner Empfehlung auf eine gezielte Vorbereitung, immer wieder gesagt, es werde schon nicht so schlimm kommen

 doch es kam regelmäßig schlimmer als erwartet – teils sogar viel schlimmer.

Immer wieder höre ich auch

o dass in einem Vergabe-Gespräch keine „Forderungen“ gestellt werden könnten

o außerdem, so ein weiterer wesentlicher Einwand, „zöge“ sowieso nur das
wirtschaftlichste (also das günstigste) Angebot.

Ersetzen wir das Wort „Forderungen“ doch einmal durch die Aussage „Sachpunkte-Klärung“.

Dann wird deutlich, dass geschickte Verhandlungs-führer/-innen so auch die Gegenseite zum Nachdenken bringen können.

Ab jetzt wird konkret verhandelt!

Auch das Verhalten im nächsten Beispiel ist erstaunlich – wenn auch menschlich erklärbar:

o wurde intern den Bereichen in

 Beratung, Angebot, Vergabe, Verkauf, Vertrieb, Key Account etc. der so genannte „Ausstiegspunkt“ mitgeteilt,

• so wurde immer erst ab Erreichen dieses äußersten Punktes tatsächlich auch verhandelt

 Beispiel:
• wir können bis zu 10% nachlassen (Ausstiegspunkt = -10%)

• dann wurden in 90% dieser Fälle auch die 10% nachgelassen

• und erst bei Erreichen dieser Grenze tatsächlich „verhandelt“

Verehrte Leserin, verehrter Leser – Sie könnten hier nun einwenden

o das sei nun mal so, so wäre leider der Markt

o es ginge immer um den Preis, nur um den Preis

Ja, wir verstehen Ihre Reaktion – und wir nehmen Ihren Einwand ernst.

Unsere Bitte an Sie ist aber, warten Sie mit Ihrer Kritik noch ein wenig ab.

Sie können uns dann am Ende des Tages natürlich Ihre Meinung sagen.

Hören Sie sich erst einmal an, was wir Ihnen zu sagen haben – dann erst entscheiden Sie bitte.

Also, das waren unsere Kern-Aussagen bis jetzt.

Grundstrukturen fehlen zu oft – in 90% der erfassten Fälle fehlten sie leider:

o wie wenig hier so wesentliche Punkte verhandelt wurden wie
 Termine, Fristen, (Teil-) Leistungen
 technische wie kaufmännische Lösungen gemäß LV
 die Höhe der Vertragserfüllungs- und Gewährleistungsbürgschaft
 Abnahmen und/oder Teilabnahmen
 ggf. Vorleistungen, Zahlungen, Abschläge, Schlusszahlung
 Zahlungs-Ziele, Rückbehalt, Skonti etc. etc.

ist eigentlich kaum erklärbar.

Wenn aber nach einer Angebotsabgabe doch noch ein Vergabegespräch angesetzt ist –

– und dort über einen Preis-Nachlass gesprochen wird

– dann ist das Angebot (sei es nun individuell erstellt oder als Ausschreibung per LV)
juristisch wieder völlig offen.

Dann ist das ursprüngliche Angebot ja nicht angenommen worden und

o die Forderung auf Preisnachlass ist (juristisch!) eine Aufforderung zur erneuten Abgabe eines Angebots.

Jetzt können – nein sollten! – BEIDE Seiten verhandeln!

Wir müssen uns aber dabei immer auch fragen, was hat unser „Verhandeln“ für Folgen?

– auf die Statistik der monatlichen BWA und auf den Jahresabschluss mit Bilanz und GuV?

o also auf die Rentabilität (Wirtschaftlichkeit)?

o und auf die Liquidität (Zahlungsfähigkeit)?

 wenn z. B. immer wieder hohe Vertragserfüllungs-Bürgschaften akzeptiert werden müssen

 und wenn dann noch meist hohe Gewährleistungs-Bürgschaften zusätzlich hinzunehmen sind

 und sehr oft ja auch noch der Preis tief gesenkt werden soll – sagen wir hier mal um etwa 5%

 und die jeweils fälligen Abschlagszahlungen (meist) ja auch nur bis auf 90% ausgezahlt werden

 der gute Rest wird oft bis zur Schlusszahlung und/oder Einreichen der Gewährleistungs-Bürgschaft einbehalten.

Wenn also in den ungemein vielen

– Verkaufsgesprächen und Bieter-Vergabeverhandlungen

– nicht jedes dieser Detail gezielt und strategisch „verhandelt“ wird,

können Sie sich für diese Fälle bitte einmal vorstellen, wie viel an
o Umsatz (Werten)
o Ertrag (Gewinn)
o damit an Rentabilität)
o aber auch an Liquidität
den Unternehmen tatsächlich verlorengehen?

Wir dürfen noch einmal betonen, dass wir NICHT jede Verhandlung werden gewinnen können.

Wer aber nicht verhandelt, der kann nicht gewinnen, denn der HAT bereits verloren!

Deshalb: tun wir unternehmerisch alles, um eine gute Zukunft zu schaffen!

Für uns persönlich – und selbstverständlich für unser Unternehmen.

Worüber wir uns zunächst – ehe wir Schritt für Schritt vorangehen – im Klaren sein müssen:

– sind unsere folgenden Überlegungen generell für alle Verhandlungen auch anwendbar?

– in Beratung, Angebot, Verkauf, Vertrieb, Key Account, Service, Bieter-Vergabeverhandlung?

Unsere Antwort ist diese:

– wieso sollten unsere Überlegungen zu Verhandlungen nicht immer anwendbar sein?

– weil die Situation verschieden ist und ggf. nach anderen Strategien und Taktiken verlangt?

(Hinweis: Strategien und Taktiken erklären wir Ihnen im Verlaufe der Ausarbeitung)

Daraufhin können wir Ihnen nur sagen:

– klar, das ist durchaus möglich – im Detail (den Punkten) sind Verhandlungen unterschiedlich.

– doch das ZIEL – unsere INTERESSEN durchzusetzen – ist ständig dasselbe!

Unsere Schlussfolgerung aus langer Erfahrung:

– ja, die Strukturen für Verhandlungen sind grundsätzlich gleich – und um die geht es hier!

– wer das nicht verinnerlicht, wird kaum genügend motiviert sein, sich zu informieren!

Dennoch ergeben sich doch auch einige Fragen:

– warum gibt es so viele Schwierigkeiten, wenn ein Verhandlungspartner „nicht mitspielt“?

Wir werden Ihnen entgegnen:

– aber dann sagen Sie bitte, welcher Verhandlungspartner „spielt schon gerne einfach so mit“?

Und, das ist nun eine Binsenweisheit:

– jede(r) Verhandlungspartner/-in hat sehr wohl eigene Vorstellungen, Wünsche und Ziele!

Deshalb sollte man wissen:

Zu einer Verhandlung sind Mut und Beharrlichkeit so wichtig wie eben auch Wissen und Können!

– Wissen kommt von lesen, lernen, informieren; erst nach und nach baut sich Erfahrung auf

– Können kommt von schulen, trainieren, üben; nach und nach stellt sich neues Verhalten ein

– Mut kommt von Verhalten, Auftreten, Methode, Systematik, Bestreben, Führung, Handlung

– Beharrlichkeit kommt von Erfahrung, Entschlossenheit, Energie, Begeisterung, Zielstrebigkeit.

Unsere Bitte:

– sprechen wir immer von Verhandlungs-„Partner/-in“ / „Verhandlungs-Partnern“ / „-Team“

– und niemals von Verhandlungs-„Gegner“ / oder Verhandlungs-„Gegnern“

Selbst dann sprechen wir von „Partner“, wenn die Verhandlungen schwierig sind, weil wir es oft mit
o rücksichtslosen
o entschlossenen
o auch unfairen
o weil gestressten
Menschen zu tun haben.

Doch die schwierigen Verhandlungen, Verkaufs- und Vergabegespräche werden weiter zunehmen!

– in der Automobil- und Automobil-Zulieferindustrie sind sie es bereits seit langem!

– diese Industrie muss ihre Kalkulation / Bücher offenlegen – dann wird verhandelt!

– die Zulieferer bereiten sich auf diese schwierigen Verhandlungen immer gezielt vor!

– auch andere Verkaufs- u. Beratungs-Gespräche nehmen schon diesen Charakter an!

– zum Beispiel auch im Bauwesen, in allen Bauhaupt- und allen Bauneben-Gewerken!

– das ist nun mal der Trend in einem globalen, offenen, umfassenden Informations-Markt.

Nehmen wir den Trend auf.

Handeln wir immer unternehmerisch.

Bereiten wir uns so gut wie eben nur möglich vor.

2. Unsere vorgängige Entscheidung

Dies sind die 3 Möglichkeiten, die es im Vorfeld einer möglichen Verhandlung grundsätzlich zu entscheiden gilt:

Sollen wir nun
– gar nicht verhandeln?
– die Sache durchdrücken?
– oder planvoll verhandeln?
______________________

= immer steht unterm Strich aber ein Ergebnis!

Und deshalb müssen wir genau überlegen:

Was passiert, wenn wir dieses oder jenes tun?

Halten wir für unsere Entscheidung – für oder gegen – eine Verhandlung fest:

– nichts ist gut und nichts ist schlecht!

– wir bewerten nicht nach gut oder schlecht.

Was für uns zählt, ist allein der Erfolg!

Hier ist ein Beispiel:

– wir haben an einer Ausschreibung teilgenommen, nur weil wir das Gesicht wahren wollten

– jetzt werden wir zum Vergabegespräch eingeladen – wir wollen aber diesen Auftrag nicht

– der Grund ist für unser Beispiel hier nicht wichtig – wir nehmen diese Situation einfach an

– Unsere Entscheidungs-Möglichkeiten:

o teilnehmen am Vergabegespräch oder die Zeit anders nutzen und dafür absagen?

o was hat das für Folgen beim möglichen Auftraggeber bei erneuten Ausschreibungen?

oder wir können ggf. entscheiden:

o alternativ das Vergabegespräch dazu nutzen, uns in der Verhandlungskunst zu üben!

Für unseren Erfolg

– ist jedoch immer eine strukturierte Vorgehensweise zur Entscheidungsfindung wichtig!

– bitte alle Informationen aufzeichnen, möglichst nicht emotional (nicht intuitiv) handeln!

– und bitte auch keine frühzeitige Festlegung – immer erst die Dinge genauer überlegen!

– wenn möglich, bitte die Vorgehensweise und Entscheidung in einem Team besprechen!

Wir legen für unsere Information hier und heute fest: WIR WOLLEN VERHANDELN!

Und zwar wollen wir an einer meist schwierigen Bieter-Vergabeverhandlung teilnehmen.

Dann müssen wir weiter überlegen:

– wann ist der richtige Zeitpunkt für eine Verhandlung?

 das weiß (leider) niemand!

– also, nicht zu lange abwägen

 sondern mit der Verhandlung beginnen

 bzw. die Verhandlung annehmen

3. Unsere Verhandlungsziele festlegen

Welche eigenen Ziele haben wir?

Aber, bitte bei dieser Ziel-Bestimmung berücksichtigen:

o es reicht nicht aus, unsere Ziele zu kennen, sie also nur zu listen!

o die Ziele sind nicht alle vereinbar und zeitlich gemeinsam umsetzbar!

Welche Ziele sind also wichtig(er) und/oder dringlich(er) als andere?

o welche Ziele sind für das eigene Unternehmen die wesentlichen (wichtigeren)

o welche Wirkung haben die Verhandlungs-Ziele auf unsere Rentabilität, Liquidität.

Ein Beispiel:

– verlangt wird eine Gewährleistungs-Bürgschaft in Höhe von 5% der Rechnungssumme auf 10 Jahre in der Leistungs-Ausschreibung, an der wir teilgenommen haben

 Unsere Ziele für die Vergabe-Verhandlung sollten hier z. B. lauten:

• 1. Reduzierung des Gewährleistungs-Anspruchs auf höchstens 3%, denn die VOB (Vergabe- und Vertragsordnung für Bauleistungen) gibt diese Größe für die Gewährleistungs-Bürgschaft im Teil A §14 Absatz 2 höchstens vor.

• 2. Festlegung des Abnahme-Zeitpunktes, damit aus den 10 Jahren nicht durch Zeit-Verschiebung vor der Abnahme weit mehr Gewähr-leistungs-Jahre werden (das Risiko steigt sonst).

• 3. Sollte ein Abnahme-Zeitpunkt nicht exakt festlegbar sein, dann ist alternativ ein spätester terminlicher Gewährleistungs-Anlauf durchzu-setzen oder andere Sachpunkte für eine sichere Abnahme.

Dieser Einwand könnte von Seiten unserer Verhandlungspartner nun auf uns zukommen:

Bitte jetzt genau hinschauen auf die Verhandlungsart in diesem Beispiel.

– Partner/-in: Wo steht das?

– Wir: Im § 14 Absatz 2, Teil A.

– Partner/-in: Der Teil ist hier für uns nicht entscheidend – wir unterhalten uns über den Teil B. Wir sind bei der Vergabe.

Das könnten Sie – ruhig und gelassen reagieren – Sie sind ja vorbereitet:

– Wir: Grundsätzlich möchten Sie doch die VOB als Vertragsgrundlage vereinbaren?

– Wir: Für uns gilt das zumindest.

– Wir: Ist das auch für Sie richtig?

Haben Sie auf die Fragetechnik geachtet, sie ist anders als in den klassischen Verkaufstrainings!

– Partner/-in: Ja, sicher, Grundlage unseres Bauvertrages soll die VOB sein.

– Wir: Gut, dann wäre es uns beiden wichtig, keine Einwände gegen den Vertrag zu schaffen! Denn sonst gilt ggf. nicht die VOB sondern das BGB. Das wollen wir ja beide vermeiden wie wir übereinstimmend geäußert haben.

– Wir: Der Teil A der VOB muss ja konkludent (schlussfolgernd) im Teil B umgesetzt werden. Es gilt immer das Vertragswerk als gesamte Einheit – darauf sollten wir genau achten

– Wir: Es ist also sicherer, wir ändern diesen Punkt auf 3% gemäß VOB-A § 14.2 korrekt ab.

– Wir: Können wir den Punkt so festhalten? – Das wäre gut.

Haben Sie schon ein wenig vom „Verhandlungs-Feeling“ hier gerade erleben können?

Haben Sie auf die Fragetechnik geachtet?

Und auf die Fach-Aussagen?

Auch auf die strukturierte Vorgehensweise?

Sind Ihnen Verhalten und Sprache aufgefallen?

Das wäre gut.

Natürlich gibt es alternative Vorgehenseisen bei der Argumentation – diese hier war nur beispielhaft.

In unseren besonderen Fach-Seminaren werden ja unterschiedliche Argumentations-Ansätze trainiert.

Ob nun mit Erfolg verhandelt wird oder nicht, hängt zudem von vielen weiteren Faktoren ab:

 von der Verhandlungs-Strategie (Vorbereitung, Zielführung, Fach-Wissen)

 von der Verhandlungs-Taktik (Information, Fragetechnik, Geschicklichkeit)

 von der Verhandlungs-Persönlichkeit (Auftreten, Sprache, Mimik, Gestik).

Wer jetzt immer noch nicht gezielt und genügend vorbereitet „verhandeln“ möchte, der akzeptierte widerspruchslos sämtliche wirtschaftlich negativen Folgen der Vereinbarung für sein Unternehmen; doch das wäre wohl kaum zu vertreten

Allerdings lässt sich das taktisch kluge und strategisch sinnvolle „verhandeln“ nicht von jetzt auf gleich erlernen, sondern muss bewusst und stetig entwickelt (geschult, trainiert, geübt) und immer auch wieder für die Praxis angepasst werden.

Wie sollten wir also gezielt weiter vorgehen?

– die Ziele, besser ist es, den Ziel-BEREICH zu formulieren, also ein Minimal- und Maximal-Ziel!

– und dann sind Zwischenziele zu setzen; sämtliche Ziele sollten realistisch und erreichbar sein!

Sie erinnern sich an unsere gerade gehabten Beispiele:

 Unsere ZIELE sollten lauteten (wie ja im Kapitel zuvor schon beschrieben):

• 2. Festlegung des genauen Abnahme-Zeitpunktes, damit aus den 10 Jahren nicht durch Zeit-Schiebung weit mehr Gewährleistungsjahre werden.

• 3. Sollte ein Abnahme-Zeitpunkt nicht exakt festlegbar sein, dann ist alternativ ein terminlicher Gewährleistungs-Anlauf durchzusetzen.

Sie erinnern sich noch an diese gestellten Ziele im vorigen Kapitel?

Gut, dann gehen wir einen Schritt weiter:

 Unsere ZWISCHENZIELE hierzu könnten z. B. so lauten:

• 1. Minimal: Eine Reduzierung von 1% bringt uns schon den Vorteil von (Größe) … (von geforderten 5% auf dann 4%)

• 2. Maximal: Wir werden versuchen auf nur 2% insgesamt zu kommen (2% Gewährleistungsbürgschaft), da die VOB höchstens 3% vorgibt.

• 3. Wir werden – um auf 100% Abschlagszahlungen /-Leistungen zu kommen – von Beginn an eine 2%-tige Bürgschaft anbieten (diese wird dann gegen eine 2%-tige Gewährleistungsbürgschaft nach der Abnahme eingetauscht)

• 4. Statt eines Zeitpunkts könnten wir z. B. auch alternativ festlegen…
a) das Datum (Zeitpunkt) …
b) den spätesten Anlauf der Gewährleistung ohne Abnahme
durch (…) oder zum (Datum)…
c) (…) (…)

Sie können die Ziele (die Maximal-Ziele und die Minimal-Ziele) einfach als STICHPUNKTE notieren.

Hier in den Beispielen ist zur Erklärung einfach mehr Text erforderlich.

Ziele müssen also immer auch sein
 spezifisch (konkret im Detail)
 messbar (in allen Punkten)
 akzeptabel (in den Folgen)
 realistisch (erreichbare Ziele)
 zeitlich konkret (wer sollte was, wann, wie, wo, warum erreichen)

Danach bitte so weiter vorgehen:

– die Ziele dann in eine (zeitliche) Reihenfolge bringen, um in der Verhandlung strukturiert zu arbeiten

– immer, wenn ein Ziel erreicht ist, zum nächsten schreiten!

o aber Achtung: in der Verhandlung nicht frühzeitig festlegen!

o also: erst sämtliche Ziele verhandeln – dann erst festlegen!

o bis dahin wage bleiben – immer im Konjunktiv(!) sprechen!

Beispiel: Die Ziele z. B. so listen und in die richtige Reihenfolge bringen:

• 1. Reduzierung der Vertrags-Erfüllungsbürgschaft von 10% der Auftragssumme auf höchstens 5%

• 2. Reduzierung der Gewährleistungs-Bürgschaft von 5% der Rechnungssumme auf höchstens 3%

• 3. Festlegung des Abnahme-Zeitpunktes, damit aus den 10 Jahren nicht durch Zeit-Schiebung weit mehr werden. Es wird eine förmliche Abnahme festgelegt spätestens zum… / Die Leistung gilt als abgenommen, wenn der Termin… / oder die Sache genutzt wird…

• 4. Abschlagszahlungen erhöhen von 90% auf 100% der Rechnungssumme bei sofortiger Bürgschaft in Höhe von… bis…

• 5. Zahlungstermine exakt festlegen auf längstens… (Tage).

• 6. Bei Zahlungsverzug das Recht auf sofortige Einstellung der Arbeiten / Montagen / Leistungen / Belieferungen vorhalten und festschreiben.

• 7. Nicht zu vertretende Verzögerungen: Eine Abrechnung der bisherigen Teilleistung ist sofort möglich und zur Zahlung fällig.

• 8. Punkte 4 + 6 + 10 + 19 des LV: Wir möchten auf folgende Sach-Punkte aufmerksam machen und hätten dazu folgendes zu sagen:
a) (…) (…) (…)
b) (…) (…) (…)
c) (…) (…) (…)

Das waren erste praktikable Beispiele, sie können dennoch (leider) die gesamte Breite einer Verhandlung natürlich in diesem Artikel nicht einmal annähernd widerspiegeln.

Dafür sind die besonderen Fach-Seminare der geeignete Raum; hier im Bericht geht es um das Aufzeigen der vielfachen Möglichkeiten und Chancen, sich entsprechend vorteilhaft zu entwickeln.

4. Dann ist viel Information zu sammeln

– Information beschaffen, sammeln, auswerten – und doppelt checken (prüfen):

 Info über Verhandlungspartner, aber auch über das Unternehmen einholen, wenn möglich über Kollegen, ggf. auch Vorgesetzte und ggf. auch Mitarbeiter

 Recherche im Internet (Homepage, Suchmaschinen) vornehmen, auch durch Nachfragen bei Kontaktpersonen, durch Telefonate bei möglichen Kennern der Verhandlungspartner oder der Vorgehensweisen etc.

Besprechen Sie diese INFORMATION mit Ihren Kollegen / Kolleginnen – der Sicherheit halber!

Information kann fehlerhaft sein – also immer auch alternative Quellen befragen und prüfen.

Schreiben Sie auch immer fett und auffallend Ihr ZIEL der Verhandlung ÜBER die Information:

– so haben Sie immer die Richtung – bei der Vorbereitung und dann auch bei der Verhandlung.

– auch in höchstem Stress bleiben Sie dann „cooler“, reagieren eher nicht emotional (intuitiv).

– schreiben Sie die ZIELE ihres/r Verhandlungspartner/s/-in auf; legen Sie Ihre Argumente fest!

o Beispiele für mögliche Ziele Ihres/r Verhandlungspartners/-in:
 Reduzierung des Preises generell
 Auslistung-Androhung, wenn nicht (…)
 Abschmettern unserer Preis-Anpassung
 Reduzierung des Preises um mindestens 3%
 Erhöhung des Zentralrabattes von 4% auf 5%
 Zahlungsziel erhöhen auf von 30 auf 45 oder 60 Tage
 Anpassung des Skontos von jetzt 3% auf die Verlängerung
 Erhöhung des Jahresboni von 2% auf 4% bei reduzierter Abnahme-Menge

– gehen Sie immer von einer für Sie eben nicht einfachen Verhandlung aus: darauf vorbereiten!

o Beispiele für unsere mögliche Argumentation folgen etwas später an anderer Stelle.

Checken Sie auch Ihre eigenen ZIELE bitte immer 2 mal (machen Sie einen Double-Check!)

– überprüfen Sie also Ihr Ergebnis und Ihre Festlegungen aus mindestens 2 Richtungen!

o das ist nicht einfach: dennoch sollten Sie mit Vorgesetzten und Kollegen diskutieren!

o vermeiden Sie so sehr ärgerliche, unbefriedigende Situationen in einer Verhandlung!

o vor allem dann, wenn es um „alles oder nichts“ geht, ist die Vorbereitung das A & O!

5. Empfehlung: Verhandeln Sie im TEAM (2 – 3 Personen)

Dieses System / diese Vorgehensweise ist unbedingt zu empfehlen:

– Verhandlungsführer/-in (Negotiator) sitzt in der Verhandlung, ist Gesprächs-führend

– Beisitzer/-in, Analyst/-in (Commander) sitzt in der Verhandlung, nur Analyse-Aufgaben

– Entscheider/-in (Decision Maker) Vertriebsleitung, Geschäftsführung (nicht v. Ort)

Bitte jetzt Achtung!

Die Rollen und Aufgaben:

Rolle des Verhandlungsführers/der Verhandlungsführerin (Negotiator)

Der/die ALLEINIGE und DIREKTE Ansprechpartner/-in für diese Verhandlung vor Ort.

Ggf. (je nach Lage der Dinge) weisen er oder sie auch darauf hin, dass einige Entscheidungen nicht von ihm/von ihr alleine, sondern nur auf Rückfrage/Rückversicherung getroffen werden können.

– die Aufgaben
 persönliche Vorstellung mit Vor- und Zunamen
 Verantwortlichkeit für die Verhandlung erklären

 übergeordnete Instanzen (siehe vor) ansprechen
 Erklärung abgeben ohne Kompetenz zu mindern

 klärt die Grundlagen (Agenda) der Verhandlung
 setzt die Verhandlungs-Strategie und -Taktik um

 bittet um Abstimmungszeit (Auszeit) zur Klärung
 er/sie schließt vor Ort alle Vereinbarungen ab

Rolle des Beisitzers / der Beisitzerin / des Analysten / der Analystin (Commander)

Erfahrener Kollege / erfahrene Kollegin des sprechenden Verhandlungsführers / der sprechenden Verhandlungsführerin. Es muss also nicht zwangsläufig ein/e Vorgesetzter / Vorgesetzte sein.

Aber: Nehmen Sie bitte einen Kollegen/eine Kollegin, der/die viel an Eigenständigkeit zeigt!

Denn Sie wollen sich von Verhandlung zu Verhandlung doch gezielt entwickeln (verbessern)!

Dann brauchen Sie dafür eine gute, immer brauchbare, inhaltlich konkrete, sachliche Information.

Der Beisitzer/die Beisitzerin verfolgt die Verhandlung analytisch und mit Distanz, greift aber NIE (keinesfalls!) direkt in die Verhandlung ein.
– die Aufgaben
 nach kurzer Vorstellung nicht aktiv verhandelnd
 bei Fragen an ihn/an sie bleibt er/sie ungenau

 verweist auf Verantwortung des/r Verhandlers/-in
 hält wichtige Details in Stichworten schriftlich fest

 er/sie interpretiert die Informationen analytisch
 er/sie gibt Tipps, zeigt ggf. neue Perspektiven auf

 unterstützt Negotiator emotional durch „Signale“
 er/sie verantwortet alle Entscheidungen vor Ort

Rolle des Entscheiders/der Entscheiderin (Decision Maker)

Der Entscheider/die Entscheiderin ist die letzte Instanz – und nicht vor Ort in der Verhandlung.

Er/Sie entscheiden über das weitere Vorgehen.

Der Decision Maker kann „Ja“ sagen, wenn alle anderen „Nein“ sagen und auch umgekehrt.

Er/Sie trägt die gesamte Entscheidung und verantworten die Folgen (Wirkung).

– die Aufgaben
 schriftlich: formulieren der Verhandlungsziele
 und: Minimalziele und Maximalziele festlegen

 dazu: die Strategie- und Taktik-Vereinbarung
 was darf verhandelt werden – und was nicht

 was darf zugesagt werden – und was ja nicht
 was darf abgelehnt werden – und was nicht

 kann den Negotiator ggf. gezielt auswechseln
• das ist ein sachlicher Vorgang, um ggf. im Verfahren zu bleiben!
 er/sie ist nicht vor Ort, „verhandelt“ damit nie

Hinweis:
In kleineren Unternehmen ist es schon ausreichend, mit Negotiatior und Commander zu arbeiten.

Eine Entwicklung im Team und im Unternehmen findet nur dann statt, wenn die gehabten Verhandlungen immer auch aufgearbeitet (analysiert) werden und damit ein Fortschritt bei der Vorbereitung und Ausführung zukünftiger Verhandlungen erkennbar wird.

Es muss einfach in jedem Unternehmen durch den Beisitzer/die Beisitzerin für eine solch fundamentale Sach-Analyse nach jeder Verhandlung als Vorstufe einer konkreten Weiterentwicklung eine unabhängige zweite, sichere Informations-Quelle, eine qualifizierte zweite Meinung, geben.

6. TEAM-Verhandlungs-Vorbereitung

Wichtig für das Gelingen einer Verhandlung sind immer:

– die höchst professionelle, intensive Vorbereitung

– die absolut Konzentration auf diese Verhandlung

– festlegen der eigenen Bedürfnisse und Wünsche

– der gute Einstieg, eine kluge Strategie und Taktik

– erkennen der Bedürfnisse, Wünsche des „Partners“.

Am besten ist es, eine firmeninterne Checkliste zu erstellen, die immer wieder angepasst, verbessert und vervollständigt werden kann.

Diese Checkliste sollte enthalten:

– die eigenen und auch die fremden
 Forderungen, Inhalte
 das Kräfteverhältnis
 Motive und Interessen
 Bedürfnisse, Vorgaben
 Ziele, Vorteile, Nutzen
 Maximalziel, Minimalziel
 Argumente, Nachweise
 Angriffe, die Differenzen
 Kompromisse, Ausgleich
 Folgen einer Vereinbarung
 die Folgen eines Scheiterns
 Zeitrahmen für die Verhandlung.

Und diese Checkliste sollte natürlich
 die Gemeinsamkeiten und
 die möglichen Gegensätze
schriftlich festhalten.

Und immer daran denken:

– auch die eigenen und fremden Persönlichkeits-Merkmale kennen
 Persönlichkeit, Emotion
 Stärken und Schwächen
 Denkweise, Handlungen
 Verbindung z. Partner/in (eine Beziehung darf es nicht geben!)

Sie könnten nun doch wieder einwenden:

Das können wir in der Praxis – im beruflichen Alltag – doch gar nicht leisten.

Nun ja, hier empfehlen wir schrittweise vorzugehen.

Die Verhandlungsvorbereitungen gehen Ihnen – nach und nach – in Fleisch und Blut über.

Und dann wird – auch zeitlich – vieles einfacher.

Aber glauben Sie uns,

– wenn Sie das erste Mal ein wirklich gutes Verhandlungs-Ergebnis erzielt haben, stellt sich

Ihre Motivation von ganz allein ein.

– und erst recht dann, wenn Sie eine deutlich verbesserte BWA / Bilanz / GuV erleben dürfen.

7.0 Verhandlungs-Strategie und Verhandlungs-Taktik

– die Strategie ist eine Leitplanke, ein so genannter Korridor – die grundsätzliche Handlung

– die Taktik dagegen ist die situationsgerechte Umsetzung – das Verhalten in jedem Detail

– die Strategie könnte sein:
 Druck aufbauen oder Druck herausnehmen
 Vertrauen aufbauen oder Stärke beweisen
 schnelle Einigung oder auf Zeitgewinn setzen

– die Taktik könnte sein:
 im Konjunktiv sprechen, nicht zu früh festlegen
 gekonnt argumentieren, Ziele sicher verfolgen
 Gemeinsamkeiten suchen, Differenzen meiden

Unser Beispiel für eine Entscheidungs-Situation in einer Vergabe-Verhandlung:

– Zeitgewinn wäre die Strategie,

– eine daraufhin vorgetäuschte Abstimmung (z. B. per Telefonat) die Taktik

Für die Strategie können folgende Überlegungen wichtig sein:

– wie ist die Macht tatsächlich (grundsätzlich) verteilt?

– wie wichtig ist mir/uns tatsächlich diese Verhandlung?

– wie wichtig ist sie meinem Partner o. meiner Partnerin?

– wie soll das Verhältnis nach der Verhandlung bestehen?

– gibt es weitergehende Gemeinsamkeiten oder eher nicht?

Macht ist abhängig von:

– Alternativen, Wahlmöglichkeiten

– Glaubwürdigkeit, Überzeugungskraft! – Hier können wir immens punkten!

– Information (Zugang zu möglichst viel Information)

– Fachwissen (Wissen und Erfahrung)! – Hier können wir deutlich punkten!

– ggf. möglichen Sanktionen

– Verhältnis nach der Verhandlung.

Gibt es ggf. Gemeinsamkeiten?

Wenn ja, wie viele Gemeinsamkeiten gibt es?

Können diese Gemeinsamkeiten in der Verhandlung nützen und stützen?

– z. B. eine bekannt höchst zuverlässige Qualität – Einhaltung aller bisherigen Termine etc.

– beste und zuverlässige Zusammenarbeit seit Jahren, sofortige Reaktion bei allen Fragen

Oder: Sind Gemeinsamkeiten ggf. hinderlich für das Erreichen der Ziele?

8.0 Die Verhandlung ist eröffnet

Nun beginnt unsere Verhandlung.

In dieser Verhandlung sitzen von unserer Seite der/die Verhandlungsführer/-in (Negotiator) und der/die Beisitzer/Beisitzerin als Analyst/Analystin (Commander).

Hoffentlich haben wir uns gut genug vorbereitet, sämtliche Ziele und Argumente festgelegt, aufgestellt und bearbeitet, denn ab jetzt wird jede Unsicherheit zu unseren Ungunsten ausgenutzt.

8.1 Der Beginn: zunächst die Aufwärmphase

– Ruhe und Zurückhaltung zeigen

– positiv und optimistisch bleiben

– achten Sie auf kulturelle Besonderheiten

– vermeiden Sie jedweden Angriffspunkte

– NICHT sprechen über: Religion, Politik, Geld, Kulturen, Krankheiten

– und dazu absolut keine negativen Aussagen machen

– legen Sie auch nicht sofort die Karten auf den Tisch

o eine zu frühe Festlegung in der Verhandlung vermeiden!

o sprechen Sie immer im Konjunktiv (in der Möglichkeitsform)

– bleiben Sie ruhig und halten Sie sich inhaltlich bedeckt

– stellen Sie sich zunächst vor – Ihren Kollegen/Ihre Kollegin/ggf. auch Ihr Team

– stellen Sie auch Ihren Verantwortungsbereich im Geschäft vor

– betonen Sie Ihre Verantwortung für einen begrenzten Bereich

– zum Beispiel die Verantwortung für dieses Projekt/diese Verhandlung

– somit haben Sie bereits jetzt klare Richtlinien festgelegt

– hinterfragen Sie ggf. auch die Kompetenz Ihres/Ihrer Verhandlungspartner/s/-in.

– tun Sie das aber „gekonnt“, keinesfalls „fordernd“, sondern etwa so

 darf ich Sie / dürfen wir Sie fragen, welchen Bereich Sie führen?

 würden Sie uns freundlicherweise noch Informationen zum Projekt geben?

 wann schließen Sie Ihre Vergabe mit der Entscheidung zum Beginn ab?

– vereinbaren Sie (ggf.) „Spielregeln“ – wenn das möglich ist:

 Spielregeln, wenn die Verhandlungen zeitlich länger dauern sollten

 Spielregeln, wenn Sie ein internes (Verkaufs-) Meeting im Betrieb halten

– auch (ggf.) eine „Agenda“ aufstellen – wenn das möglich ist:

 formulieren Sie die Themen ergebnis-offen (siehe nachfolgendes Beispiel)

 eine Themenliste aber in jedem Fall für alle internen Meetings aufstellen.

Unser Beispiel zum ergebnis-offenen formulieren, z. B. für ein internes Verkaufs-Meeting:

 Thema: Umsatzeinbruch

• nicht formulieren: (Verkaufs-) Fördermaßnahmen besprechen

• dann konzentriert sich alles nur auf Fördermaßnahmen

• es können aber andere Gründe für den Einbruch stehen

• besser: Umsatzeinbruch um 8% bei der Produktlinie ABC

• hier legen Sie einen Lösungsansatz nicht gleich mit fest

• Sie können ergebnis-offen diskutieren und querdenken.

8.2 dann folgt unser Gesprächs-Einstieg

– selbst eine (hohe und auch viele) Forderung(en) stellen – ggf. in anderen Bereichen

o statt Forderungen sollten wir besser sagen: Sachpunkte / Verhandlungs-Ziele

– oder warten auf die Partner-Forderung – und auf einen Mittelweg verhandeln.

Oder aber – und dies ist unsere Empfehlung:

– Sie warten länger ab, stellen gekonnt Ihre Fragen, hören zu, notieren, sagen nichts

– dennoch selbst vorbereitet sein und viele Verhandlungs-Punkte/-Ziele bereithalten.

8.3 die emotionalen Verhandlungen steuern

– steigen Sie in emotionale Verhandlungen gefühlbetont ein

– verstehen Sie die Sichtweise Ihres Partners/Ihrer Partnerin

Aber Achtung:

– es geht nicht mehr um die Sache, sondern um Gesichtswahrung!

o Beispiele für unsere Aussagen und Antworten:

 Ich kann Ihre Sichtweise durchaus verstehen, weil…

 Ihre Reaktion ist für mich durchaus erklärbar…

 Das haben Sie überzeugend dargestellt…

 Ich verstehe Ihre Aussage so…

 Interpretiere ich Sie richtig…

– aber: die Sichtweise nicht übernehmen – sie nur VERSTEHEN

– wenn Sie die Sichtweise verstehen, kennen Sie die Gefühle

– verstehen Sie die Gefühle – aber: NICHT jedoch die Situation

– bringen Sie ggf. eigene Beispiele mit ähnlichen Gefühlslagen

o Beispiel:
 Auch ich war seinerzeit in einer solchen Situation…

 Ich kann durchaus empfinden, wie Sie sich fühlen…

 Was genau lässt Sie das vermuten…

 Kehren wir zu unserer Sachfrage zurück; es geht um den Punkt…

– argumentieren Sie dagegen:

o Beispiel:
 Nun geht es nicht mehr um die Sache…

 Wenn wir emotional verhandeln, verlieren wir beide…

 Wenn wir uns mit einer Redensart befassen, entwickeln wir uns nicht mehr…

8.4 herbeiführen: Lösungen und Vereinbarungen

– so viele Alternativen / so viele Verhandlungs-Punkte wie möglich schaffen

o also viele Verhandlungspunkte / – Ziele bereithalten!

 d. h. schon Ihre Ziele sollten vielfältig sein!

 denken Sie an die Bereiche: Minimalziele und Maximalziele

o also, je mehr Alternativen sie bereithalten, desto besser für Sie!

o Sie bekommen so eher die für Sie sehr wichtigen Ziele durch!

– sprechen Sie bitte immer im Konjunktiv (in der Möglichkeitsform)

o Beispiele:
 Eine mögliche Alternative könnte sein …

 Wenn das für Sie ebenso interessant wäre…

 Worüber wir zuletzt noch sprechen könnten…

 Mit Ihrem Vorschlag würde ich mich anfreunden…

– lernen Sie bitte, gekonnt abschwächend zu formulieren:

o Beispiele:
 Was ich zunächst einmal festhalten kann ist…

 Ja, auch das ist für mich durchaus vorstellbar…

 Ja, dieser Ansatz ist tatsächlich nicht uninteressant…

 Wo ich bereits eine Möglichkeit zum Einverständnis sehe…

 Ich denke in die gleiche Richtung und könnte mir vorstellen…

– hinterfragen Sie Reaktionen Ihres Partners/ihrer Partnerin:

o Beispiele:
 Was ich nicht ganz verstehe, ist der Ansatz…

 Erklären Sie mir doch bitte Ihre Aussage genauer…

 Sagen Sie mir bitte, warum Sie jetzt diesen Punkt bringen…

 Sie setzen betont auf diese Daten: Gibt es da einen Grund für…

– vermeiden Sie jegliche Festlegungen – die kommen viel später!

o so können Sie immer alle Alternativen zunächst weiter verfolgen

– zuhören: die Sichtweisen, die Motive, die Forderungen verstehen lernen!

o achten Sie zwar darauf, w a s Ihr Partner/Ihre Partnerin fordert

o aber: achten Sie stärker darauf, w a r u m etwas gefordert wird

o dann können Sie gezielter argumentieren und sich alternativ positionieren

 Beispiel zu einer Forderung:

• Warum will mein Partner: „5% Gewährleistungs-Bürgschaft“.

 Beispiel zu einem Motiv:

• Sicherheit, bei einigen Firmen gab es schwerwiegende Mängel.

 Beispiel zu einer Argumentation hierauf:

• da Sie haben Recht, dennoch bilden 3% Bürgschaft lt. VOB eine Gewährleistungs-Summe von insges. 150.000 , das sollte gut reichen und als Sicherheit umfassend polstern.

– lernen Sie, zu fragen, zu hinterfragen (aber: nicht drauflosfragen!):

o Beispiel:
 Was ist Ihnen wichtiger…

 Gibt es in Ihrem Hause auch…

 Darf ich noch einmal nachfassen…

 Habe ich Sie hier richtig verstanden…

8.5 Wechselwirkung und Auseinandersetzung sehen

Bitte unbedingt – und immer! – berücksichtigen:

– Geben und Nehmen – Dies für Das – Nachgeben und Verlangen!

– denken Sie immer (s t e t s! – p e r m a n e n t!) darüber nach:

o was für Sie wichtig ist – und weniger wichtig

o wie ist die Wirkung auf die BWA, Bilanz, GuV

o Beispiel:

 Ich könnte mir vorstellen, den geforderten Nachlass zu geben…

 Wären Sie bereit, in den genannten Punkten (…) zuzustimmen

– zunächst die Gemeinsamkeiten suchen – n i c h t die Gegensätze

o Beispiel:

 weitgehend einig sind wir uns in den Punkten (…) und (…) ja bereits

 insbesondere der schwierige Punkt (…) ist ja fast – schon zu 90% – geschafft

 absolut anerkennen möchte ich die sachliche Verhandlung…

• jetzt werden wir sicher auch noch eine Lösung zu (…) finden.

– eigene Argumente einbringen – jedoch sie nicht selbst bewerten!

o nicht: hier ist mein fairer Vorschlag – und noch gewinnbringend (das ist völlig falsch!)

o nicht: was haben Sie von 5% Bürgschaft – das bringt doch nichts (das ist völlig falsch!)

Sondern besser gemäß diesem Beispiel verhandeln:

 die Gewährleistungsbürgschaft von 5% – in jedem Projekt – belastete uns auf Dauer überproportional und nähme uns viel an Liquidität

 es kann kaum im Sinne beider Parteien sein, unsere wirtschaftlichen Bewegungen einzuengen, das wollen wir doch alle nicht.

– nur die Argumente einbringen, die benötig werden – nicht zu viel „faseln“

o denn Sie leben immer vom Ergebnis – und nicht vom Applaus

– nehmen Sie geeignete Vorschläge an – aber: sie nicht akzeptieren!

o Beispiel:

 Ihr Vorschlag ist interessant, ich könnte mir hier eine Lösung vorstellen.

– bedanken Sie sich auch für die nicht annehmbare Vorschläge

o machen Sie aber keine (niemals!) Gegenvorschläge

– führen Sie – wenn dies eben möglich ist – diese Vorschläge weiter

o Beispiel:
 ja, das ist durchaus ein Anfang,

• wenn wir den Punkt um (…) und/oder (…) ergänzen, könnte ich durchaus zustimmen.

 oder: Wir sind nicht weit auseinander…

• könnten Sie sich vorstellen, eine kleine Anpassung / Erweiterung
vorzunehmen? Beispielsweise wären (…) und/oder (…)

– lehnen Sie dreiste Vorschläge ab – aber keinen Gegenvorschlag machen!

o sie durch geschicktes „Fragen“ abzulehnen ist noch sehr viel hilfreicher:

 Beispiel:

• Ist Ihnen bewusst, was Sie da von mir verlangen?

• Glauben Sie allen Ernstes, ich könnte zustimmen?

• Denken Sie, damit käme ich in meinem Unternehmen durch?

8.6 der Umgang mit Anspannung, Druck, Angriffen

Drei (3) Stress-Phasen gib es (leider) hier, die nicht immer einfach zu unterscheiden sind:
– (1) die „auflodernde, aufwallende“ Phase

o dann (sehr) langsam und ruhig sprechen

o bitte auf keinen Fall hier Festlegungen treffen

o in der Möglichkeitsform (Konjunktiv) sprechen

– (2) die eigentlich „vernünftige, bedachte, sachliche, dennoch sehr fordernde“ Phase

o bedanken Sie sich für den Vorschlag

o wiederholen Sie den Vorschlag

o schreiben Sie den Vorschlag auf

o bringen Sie das Gespräch dann auf eine andere, auf Ihre Position

– (3) die „durcheinandergehende, sachlich-unsachliche“ Phase

o bauen Sie jetzt keinerlei Druck auf

o machen Sie ggf. ein Verhandlungs-Pause

o sprechen Sie in der Pause sehr ruhig mit Ihrem Partner/ihrer Partnerin

o verstehen Sie seine/ihre Gefühle – nicht jedoch seine/ihre Situation

 ich kann Ihre Emotion durchaus verstehen, auch ich war schon in einer derartig belastenden Sachlage

 andererseits erwartet unser Management eine Lösung von uns, dazu sollten wir bereit sein und Schritt für Schritt vorangehen

o wenn der Partner/die Partnerin wieder in der sachlichen Phase ist, dann verhandeln
Sie bitte (sofort, sobald wie möglich) weiter

– dosieren Sie immer Ihre (eigenen) Gefühle / Ihre (eigene) Emotion

o lassen Sie eine innere Betroffenheit nur spärlich zu, reagieren Sie nicht!

o denken Sie daran:

 Sie wollen den Erfolg / den Auftrag / das Ergebnis / mit Top-Details
gute Bedingungen für sich und Ihr Unternehmen – und nichts anderes

o brechen Sie eher die Verhandlung ab – oder: tauschen Sie den Negotiator

8.7 Wege über Widerstände – aus einem Dilemma

– Auge und Auge / Dies für Das / Eins fürs Andere

o bei den Punkten (…) und (…) sind wir uns ja so gut wie einig

o wenn wir uns beide bewegen, kriegen wir sicher eine Lösung:

 Könnten Sie sich vorstellen…

 Für diesen Fall hätte ich…

– immer Gemeinsamkeiten statt Gegensätze aufzeigen

o Warnung statt Drohungen (niemals drohen!):

 „Wenn wir den Vertrag heute nicht realisieren, bekommen wir von unserem Management wohl den Abbruch signalisiert.“

 „Wie meinen Sie, könnten wir doch noch weitermachen und im Thema weiter vorankommen?“
Achtung:

– keinesfalls aussagen: „…mehr geht nicht.“ / „…tiefster Preis.“ / „…stehe am Abgrund.“

8.8 Verhandlung mit einer Vereinbarung abschließen

– sie ist erst dann abgeschlossen, wenn Sie das gesteckte Ziel erreicht haben

– oder einen Mittelweg / einen Kompromiss / eine Vereinbarung akzeptieren

Eine Verhandlung ist keine Minute früher beendet – immer auch zum Wohl Ihres Betriebes handeln.

9.0 Verhandlung ggf. aufgeben – Verhandlung ggf. abbrechen

– dann aktiv und konstruktiv aufgeben

– immer auf ein späteres Ziel hinarbeiten

– die Türen für die Zukunft offenhalten

– für diese Verhandlung auch bedanken

10.0 Einige wichtige Praxis-Beispiele

„Preis zu hoch…“ „Was können Sie nachlassen…“ „Vertragserfüllungsbürgschaft 10% der Auftragssumme… (VOB-/BGB-Verträge)“ „Gewährleistungsbürgschaft 5% der Rechnungssumme auf 10 Jahre… (VOB-/BGB-Verträge)“ „Abnahme nach (Datum) vorgesehen…“ „Ziel 90 Tage, 4% Skonto…“

„Das machen wir schon immer so…“ „Theoretisch möglich, praktisch aber nicht durchführbar…“ „Das ist mitzumachen…“ „Angebotspreis jetzt hier pauschalieren…“ Beratung, Verkauf, Service: „Unsere Stunde kostet 45,00 Euro…“ „Ich rechne ab: 1 Monteur-Stunde 45,00 , dazu An- und Ab-fahrt pauschal 15,00 , das macht 60,00 …“ „Das soll ich bezahlen? – Nein! Ich rufe Ihren Chef an!“

„Unser EK (Einkauf) ist fix…“ „Diese Zahlungsmodalitäten sind zu ändern…“ „Rechnung 110/2013 ist noch offen…“ „Sie haben den Betrag nicht überwiesen…“ „Sie hatten doch zugesagt…“ „Wir haben nichts Gutes gehört über…“ „Qualität nicht erreicht…“ „Keine Anerkennung von…“ „Uns ist dieser Schaden entstanden…“ „Wir erwarten jetzt an Leistung, Menge und Konditionen von Ihnen…“

Hinweis: In unserem besonderen Fach-Seminar werden selbstverständlich weitere und alternative Vorgehensweisen (individuelle Argumentationen) erarbeitet.

Diese Beispiele hier (nachfolgend) sollen nur einen ersten Anhaltspunkt, eine erste Übersicht vermitteln.

Unsere Argumentations-Beispiele zu:

a) „Preis zu hoch…“ „Was können Sie nachlassen…“ „Sie müssen noch 5% im Preis runter…“

Ich wäre grundsätzlich dafür, unsere Tiefstpreise nachzukalkulieren und käme Ihnen wohl entgegen.
Die Zusammenarbeit / Ihr geschätzter Auftrag / ist uns schon sehr wichtig. Gerne würde ich mit Ihnen dann auch noch die Punkte (1…) und (2…) und (3…) und (4…) besprechen.

Gut, ich könnte Ihre Forderung auf einen Preis-Nachlass von 5% überdenken, wenn Sie mit mir…

Was veranlasst Sie, einen so hohen Preis-Nachlass nach einer Ausschreibung zu fordern?
Denken Sie, dass dafür noch eine zeitgerechte und auch hochwertige Arbeit zu leisten ist?
Dennoch wollen wir natürlich darüber befinden und die Geschäftsbeziehung fördern.

Könnten Sie sich im Gegenzug vorstellen, uns bei den Punkten (…) (…) (…) entgegenzukommen?
Hierzu wären unsere Sach-Fragen diese…(…) und (…) und (…)

b) „Vertragserfüllungsbürgschaft 10% der Auftragssumme… (VOB/BGB)“
„Gewährleistungsbürgschaft 5% der Rechnungssumme auf 10 Jahre… (VOB/BGB)“
„Abnahme nach (Datum) vorgesehen…“

Hierzu hatten wir schon unsere Beispiele (siehe Minimal und Maximalziele etc.).

c) „Ziel 90 Tage, 4% Skonto…“

Ich kann Ihre Forderung durchaus verstehen.
Auch wir würden gerne solch ein Zahlungsziel nutzen.
Wir hatten 2% bei Zahlung innerhalb von 30 Tagen geboten.

Sollte unsere Zusammenarbeit nun an dieser Forderung scheitern?
Das wäre schon außerordentlich bedauerlich.
Wäre eine Alternative für Sie interessant?

Könnten Sie sich vorstellen, bei Annahme unseres Zahlungsziels einen Jahresbonus auf Abnahmen (Mengen oder Werte) zu akzeptieren?
Die Mengen und/oder Werte könnten wir so festlegen… (Mengen…) oder (Werte…) (Bonus…)

d) „Das machen wir schon immer so…“

Warum sollte sich eine angemessene Entwicklung nicht auch sehr effektiv auswirken?
Eine geschickte Anpassung könnte dem Ablauf nur gut tun und sich positiv auswirken!

e) „Theoretisch möglich, praktisch aber nicht durchführbar…“

Wollen Sie es wirklich nicht wenigstens einmal versuchen?
Was können Sie dabei schon verlieren? – Nein Sie gewinnen vielmehr!
Sonst werden wir nie erfahren, wie stark Sie technisch/wirtschaftlich profitieren!

f) „Das ist mitzumachen…“

Grundsätzlich verstehe ich Ihre Forderung.
Doch der Aufwand ist nicht angeboten, also nicht kalkuliert und bedeutete einen umgerechneten Preis-Nachlass auf die Angebots-Summe von mindestens 5%.

Das kann niemand so einfach kompensieren.
Gerne würden wir uns auch unterhielten über (…) und (…) und (…) und (…).
Stimmen Sie der Vorgehensweise zu, dann gehen wird die Punkte gemeinsam an.

g) „Angebotspreis jetzt und hier pauschalieren…“

Natürlich kom

Weitere Informationen unter:
http://verhandlungskunst.org

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Teure Fehler vermeiden – Umsatz mit Gewinn erzielen! hinzugefügt von Presse am 8. April 2013
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