Stimmt meine Mannschaftsaufstellung?

Übertragen wir dieses triviale, jedem einleuchtende Bild auf unsere Unternehmen, Geschäfts- bzw. Verantwortungsbereiche und stellen diese Frage noch einmal: Verfüge ich über solche Führungskräfte, die qualifiziert genug sind, meine unternehmerischen Ziele zu begleiten und umzusetzen? Die Ziele werden bei jedem von uns anders aussehen. Deshalb kann die Frage auch nur jeder für sein Unternehmen selbst beantworten. Aber wenn der Weg zur Beantwortung dieser Frage der Erreichung des Ziels dienlich ist, gestatten Sie mir aus Sicht eines langjährigen Praktikers einige Anmerkungen.

Wie qualifiziert ist meine Führungsmannschaft?
Beispiel: Sie sind mit Ihrem Unternehmen auf Expansionskurs, national wie international, durch Eigenwachstum und Akquisitionen. Sie entwickeln sich vom regionalen zum nationalen und später zum internationalen Player. Damit steigen die Anforderungen an die Schlüsselpositionen in Beschaffung, Logistik, Vertrieb, IT, Finanzen und Controlling etc. Die Themen werden komplexer. Sie bewegen sich in anderen Märkten, die Geschwindigkeit der Veränderungen nimmt zu. Konzentrationsprozesse finden statt, Firmenübernahmen, Verschmelzungen zwingen Ihnen neue Geschäftspartner auf. Langjährige Geschäftsverbindungen verschwinden plötzlich. Sie spielen in einer anderen Liga mit veränderten Spielregeln.

Ist meine Mannschaft darauf vorbereitet?
Sind Ihre Führungsspieler beispielsweise sprachlich versiert, um sich in der internationalen Geschäftswelt bewegen zu können? In Deutschland und in Osteuropa ist meiner Erfahrung nach das Niveau der englischen Sprachkenntnisse relativ hoch im Vergleich zu Ländern wie Frankreich, Spanien oder Italien. International arbeiten heißt auch, mit verschiedenartigen Geschäftskulturen umgehen zu müssen. Der französische Partner hat eine andere Mentalität als der Deutsche. Und wenn noch mit Kollegen in Polen, Griechenland und China kooperiert wird, dann verlangt das von einer Führungskraft ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen, Menschenkenntnis und Erfahrung im Umgang mit anderen Geschäftswelten. Gerade bei Akquisitionen entstehen hier die größten Reibungsverluste. Sind Ihre Führungskräfte flexibel genug, um die von außen einströmenden Verände¬rungen anzunehmen und intern umzusetzen, oder verharren sie in alten Strukturen und versuchen nach dem gewohnten Spielsystem weiter zu machen?

Große Unternehmen, die eine professionelle Personalentwicklung betreiben, screenen ihre Führungskräfte frühzeitig und bereiten sie auf komple¬xere Aufgaben vor. Im Mittelstand wird erfahrungsgemäß mehr improvisiert. Hier kennt der Chef seine direkten Mitarbeiter, ihre Stärken und Schwächen. Ob er die notwendigen Konsequenzen zieht, ist eine andere Frage. Selbst wenn man erkennt, dass ein langjährig verdienter Mitarbeiter zukünftige Anforderungen nicht mehr erfüllen kann, tut man sich oft schwer, ihn „neu einzuordnen“.

Am Anfang aller Überlegungen steht der triviale Rat: Analysieren Sie, welches Potenzial Ihre wichtigen Mitarbeiter haben. Das ist keine große Wissenschaft, man muss sich nur einfach mal kritisch vor Augen führen was ein Mitarbeiter kann oder für welche Aufgabe er weniger geeignet ist.

Sind Neuzugänge notwendig oder sinnvoll?
Wenn man zu der Erkenntnis gelangt, dass in den eigenen Reihen die benötigte Qualifikation nicht verfügbar bzw. zeitgerecht zu entwickeln ist, sollte man frühzeitig in den Markt gehen, um entsprechende Führungspower von außen einzukaufen. Unserer Erfahrung nach dauert ein Executive-Search-Prozess durch einen professionellen Berater durchschnittlich 6 Monate bis ein geeigneter Kandidat gefunden ist und in Ihrem Unternehmen beginnen kann. Führungskräfte, die genau das Profil erfüllen, das Ihr Unternehmen benötigt, bekommt man nicht von der Stange.

Wie jedes Investment in neue Maschinen, Anlagen, Standorte, Logistik etc. mit Lieferzeiten verbunden ist, so braucht auch die personelle Besetzung von Schlüsselpositionen seine Zeit. Gerade hier muss gründlich recherchiert und abgewogen werden, ob der Kandidat der Richtige ist, ob er nicht nur die fachliche Qualifikation mitbringt sondern auch ins Unternehmen passt. Übrigens ein Nebeneffekt: Wenn Sie Führungskräfte im Markt suchen, werden Sie schnell feststellen, ob Ihr Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv ist. Sie bekommen über diesen Weg ein Feedback von Außen.

Investitionsbudgets für das Anlagevermögen findet man in nahezu jedem Unternehmen. Doch welche Investitionen planen sie für die Entwicklung Ihrer Führungsmannschaft und – um wieder auf das eingangs gebrauchte Bild einer Fußballmannschaft zurückzukommen – den Aufbau einer Reservebank?

Ich habe vor Jahren in einem großen namhaften Chemiehandelshaus ein Traineeprogramm für Hochschulabsolventen aufgelegt. Das war damals ein Novum. Es entstand dadurch ein Reservoir an Nachwuchskräften. Diese Investition in die Zukunft hat sich im Nachhinein betrachtet für das Unternehmen ausgezahlt. Wir stellen immer wieder fest, dass Investitionen in Hardware professionell geplant werden, wenn es jedoch um Human Ressources geht, kurzfristig gedacht und improvisiert wird.

Neuzugänge müssen aktiv integriert werden.
Millionenschwere Neuzugänge im Fußball haben sich oftmals als nicht so wertvoll erwiesen, wie man es sich erhofft hatte. Wer in dem einen Team herausragend spielt, muss in einem anderen Team nicht automatisch dieselbe Spitzenleistung bringen.

Führungskräfte, die neu in ein Unternehmen kommen oder innerhalb ihrer Firma eine weiterführende Funktion übernehmen, sind gefordert, sich flexibel und möglichst zeitnah in die neue Aufgabe hineinzufinden. Jeder von uns war sicherlich schon in einer solchen Situation. Es gilt, die neue Unternehmenskultur kennen zu lernen sowie auf persönlicher Ebene die Kollegen und Vorgesetzten einzuschätzen und Beziehungsnetzwerke aufzubauen. Schnell resultieren daraus – vor allem bei fehlender Kommunikation – Missverständnisse und Reibungsverluste, die im Extremfall zum Ausscheiden des Neueinsteigers führen können.

Wir hören von vermittelten Führungskräften des Öfteren, dass sie sich in ihrer Einarbeitungsphase allein gelassen fühlten, sich durchbeißen mussten und dadurch an Effizienz verloren haben. Erfahrungsgemäß bemühen sich neu eingestellte Mitarbeiter selten aktiv um interne Unterstützung, da sie befürchten, dass Ihnen dies als Schwäche ausgelegt wird. Auf der anderen Seite fehlen den Verantwortlichen im Unternehmen häufig die zeitlichen Ressourcen, die Neueingliederung hinreichend zu begleiten. Ein sogenanntes „Integrationscoaching“, dass man für eine begrenzte Übergangszeit in Erwägung ziehen sollte, hilft, solche Reibungsverluste zu reduzieren, da man aus einer neutralen Position heraus bei der Überwindung von Konflikten unterstützen kann. So entsteht eine Win-Win-Si¬tuation für beide Seiten.

„You Bought it, So Don’t Break it, Develop it“
Was für den Neuzugang Einzelner gilt, gilt erst Recht, wenn ganze Mannschaften hinzukommen. Oft höre ich bei Akquisitionsgesprächen: „Da bekommen wir eine tolle Mannschaft dazu“. Auch hier zeigt die Erfahrung, dass ein bisher erfolgreiches Team in einem neuen Umfeld nicht automatisch seine Leistung beibehält. Es wird unterschätzt, dass im übernommenen wie im übernehmenden Unternehmen Menschen sitzen, die eine solche Akquisition mit ganz persönlichen Fragen verbinden wie Sicherheit des Arbeitsplatzes oder der Position, Anerkennung im Unternehmen, Karrieremöglichkeiten etc. Ich kenne kaum Akquisitionen, bei denen geplante Synergien nicht auch mit geplanten Rationalisierungen einhergehen, die wiederum bereits beim Kauf (teilweise) mit eingepreist sind. Insofern sind solche Bedenken von Mitarbeitern verständlich.

Als ich kürzlich mit dem Management einer im Ausland übernommenen und inzwischen erfolgreich integrierten Chemiefirma sprach, erzählten mir die Herren, dass sie während der Verhandlungsphase mit dem Gedanken spielten, sich neu zu orientieren. Nachdem der potenzielle neue Eigentümer ihnen jedoch versichert habe, dass sie in der neuen Konstellation ihre Positionen behalten würden, ja sogar ausbauen könnten, haben sie den Übernahmeprozess unterstützt, weil sie neue Chancen für sich und ihre Mitarbeiter sahen.

Ängste kann man den Menschen durch eine offene Kommunikation und einen gesteuerten Post-Merger-Prozess nehmen. Oft bleibt es nach einer Firmenübernahme bei ein paar Meetings und der Rest der Firmenzusammenführung wird sich selbst überlassen. So verwundert es nicht, wenn wir die Aussage hören, dass „2 + 2 weniger als 4“ ist, obwohl die ursprüngliche Strategie für die Übernahme nach wie vor sinnvoll ist. Es ist selbstverständlich, dass während der Akquisitionsphase professionelle Teams, die aus Produkt- und Branchenexperten, aus Finanz-, Rechts- und Steuerfachleuten bestehen, die Due Diligence durchführen und den Deal verhandeln. Wenn ich jedoch rückblickend auf Firmenübernahmen schaue, an denen ich selbst beteiligt war, war die Zeit nach der Übernahme weniger professionell und detailliert vorbereitet. Aus heutiger Sicht kann ich nur empfehlen, für die Zeit nach der Übernahme eine Person oder ein Team (je nach Größe und Komplexität der Transaktion) dafür verantwortlich zu machen, den Integrationsprozess zu begleiten und zu steuern. Und dafür sind finanzielle Mittel bereitzustellen.

Wer am Wettbewerb teilnimmt, muss den Willen zum Sieg haben
Als Fazit bleibt festzuhalten: Unsere Geschäftswelt wird komplexer, internationaler, schnelllebiger. Damit steigen die Anforderungen an Führungskräfte und Mitarbeiter und natürlich auch: an Sie selbst. Und das ohne Verschnaufpause. Wer am Wettbewerb teilnimmt, muss das Ziel haben, „oben“ dabei zu sein. Stellen Sie sich eine Mannschaft zusammen, mit der sie diesen Herausforderungen gerecht werden können und bringen Sie sie rechtzeitig in Position.

Heinrich Klüwer, Partner der Barfeld & Partner GmbH

Weitere Informationen unter:
http://www.barfeld.de

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