Viele Manager verfügen nicht über die Mittel und ausreichende Unterstüt-zung, um das Engagement ihrer Mitarbeiter nachhaltig zu verbessern. Das zeigte eine Umfrage, die Aon Hewitt unter 700 Führungskräften in zehn europäischen Ländern durchgeführt hat. Obwohl der Kampf um die besten Talente weiterhin tobt und die im Schnitt geringen Gehaltssteigerungen fast vollständig durch die Inflation aufgefressen werden, beschäftigen sich nur 15 Prozent der Führungskräfte mehr als zehn Tage im Jahr mit der Durchführung und Auswertung von Mitarbeiterbefragungen sowie der Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Steigerung des Engagements. Der Großteil investiert nur zwei bis fünf Tage. Dabei sind genau die mittleren Führungskräfte durch ihren täglichen Kontakt zu den Mitarbeitern der Schlüssel zu deren Engagement. Die zugrundeliegende Gleichung ist dabei ganz einfach: Je engagierter der Manager, desto engagierter die Mitarbeiter. Der Ball liegt also bei den Unternehmen. Sie müssen die richtigen Bedingungen schaffen und das mittlere Management in seiner Funktion als Engagement-Multiplikator stärken.
„Viele Unternehmen überprüfen das Engagement-Level ihrer Mitarbeiter“, so Michael Hermann, Engagement Lead Central Europe bei Aon Hewitt. „Aber nur die wenigsten nutzen die Ergebnisse. Die Studie zeigt, dass sich Manager nicht ausreichend Zeit nehmen und oft nicht wissen, wie sie die Resultate interpretieren sollen. Sieben Prozent werfen noch nicht einmal einen Blick darauf.“ Wie die Untersuchung außerdem zeigt, sind das vor allem die unterdurchschnittlich engagierten Führungskräfte. Der Engagement-Grad dieser Gruppe liegt bei nur 27 Prozent im Vergleich zu 63 Prozent bei den aktiv handelnden Managern. „Das bedeutet, dass eine starke Engagement-Kultur und -Strategie, die über alle Ebenen greift, die beste Grundlage ist, Engagement nachhaltig zu beeinflussen“, interpretiert Hermann die Ergebnisse. „Diese beinhaltet auch die Befähigung des mittleren Managements in Sachen Engagement. Einige der Unternehmen, die als „Best Employer“ gelten, setzen das bereits mustergültig um.“ Statt lediglich die Mitarbeitermotivation einmal im Jahr zu messen, schnüren diese Aufgabenpakete, die das Mitarbeiterengagement in den beruflichen Alltag des Managers integrieren und geben ihm entsprechende Werkzeuge an die Hand. „In den meisten Unternehmen ist das aber noch nicht angekommen“, so Hermann.
Unterstützung für das mittlere Management: So wird“s gemacht
Aus den Ergebnissen der Untersuchung hat Aon Hewitt Erfolgsfaktoren erarbeitet, die dazu beitragen, das mittlere Management zum starken Glied in der Engagement-Kette auszubilden.
1. Im gesamten Unternehmen braucht es ein gemeinsames und gelebtes Verhalten, bei dem die Motivation der Mitarbeiter zentral ist.
2. Manager brauchen Unterstützung: Die Vorgesetzten des mittleren Managements agieren in einer Vorbildfunktion. Sie zeigen das richtige Verhalten im täglichen Umgang und leisten gegebenenfalls Hilfestellung bei Fragen.
3. Manager brauchen das Bewusstsein, dass nicht die HR-Abteilung allein für Engagement verantwortlich ist, ihnen aber zur Seite steht.
4. Das richtige Handwerkszeug ist Trumpf: Führungskräfte müssen lernen, wie Ergebnisse zu interpretieren und zu bewerten sind. Workshops der HR-Abteilung können hier helfen.
5. Manager brauchen Ziele: Sie müssen genau wissen, was von ihnen erwartet wird. Kennzahlen zum Thema Engagement einzuführen erleichtert die Erfolgsmessung und zeigt Führungskräften, ob sie auf dem richtigen Weg sind.
6. Manager brauchen Beweise: Sie sollten anhand von konkreten Beispielen aufgezeigt bekommen, wie Engagement den Unternehmenserfolg und ihr eigenes Handeln das Mitarbeiterengagement beeinflusst.
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Motivation ist ansteckend: Mittleres Management ist Schlüssel zu besserem Engagement hinzugefügt von Presse am
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