Mandat-Telekonferenz: Wieder in die Wachstumsfalle getappt? – Guido Quelle gibt 10 Tipps, Wachstumsfallen zu umgehen

Dortmund, 10. November 2010

Wie man vermeidbare Fehler im Wachstumsprozess tatsächlich vermeidet, führte Guido
Quelle am Montag auf der neunten Mandat-Telekonferenz aus. Den mehr als 160
registrierten Teilnehmern verdeutlichte Quelle, dass es hauptsächlich Zeit koste, ein
Unternehmen aus einer Wachstumsfalle zu befreien. Und diese Zeit könne profitabler
genutzt werden.

Zehn typische Wachstumsfallen – und wie man sie umgeht

Auf Basis seiner jahrzehntelangen Erfahrung beschrieb der Mandat-Geschäftsführer die
häufigsten Wachstumsfallen für Unternehmen und die in ihnen handelnden Personen:

(1) Mehr vom Gleichen: „Einfach beim eingespielten Konzept zu bleiben, einfach mehr in
der gleichen Zeit zu schaffen, das führt in die Irre. Denn es findet keine inhaltliche
Erneuerung statt. Wachstum ist nur durch permanente, zielgruppen- und bedarfsgerechte
Erneuerung möglich. Nicht mehr, sondern intelligenter: Darum muss es gehen.“

(2) Kommunikation: „Es wird viel kommuniziert. Jedoch häufig über die falschen Dinge und
in Routinen bzw. Formen, die nichts taugen, weil sie keinen echten Meinungsaustausch
erlauben. Um das Wachstum zu unterstützen, muss Kommunikation Zielgerichtetheit
gewinnen und klaren Strukturen folgen: warum, worüber überhaupt, mit wem, wie oft, über
welche Kanäle. Ad-hoc-Meetings und -Mails sollten Krisensituationen vorbehalten sein.“

(3) Unklare Ziele: „Ziele im Konjunktiv, illusorische Ziele, individuelle statt gemeinsame
Ziele: Das ist Unternehmensalltag. Zehn Prozent Wachstum klingen immer gut, lassen sich
leicht rechnen und werden selten angezweifelt. Jedoch muss ein Ziel die wahre Richtung
vorgeben und Maß sein für die entsprechenden Pläne und Detailaufgaben. Selbst wenn
sich die Pläne auf dem Weg zum Ziel ändern: Ohne echte Ziele ist alles nichts.“

(4) Unklare Prioritäten: „Gerade die wachsenden Unternehmen nehmen sich häufig nicht
die Zeit, Prioritäten zu setzen. Erst wenn Sachzwänge, Rahmenbedingungen, Geldgeber
Prioritäten fordern, werden Unternehmen aktiv. So verpassen sie häufig, frei zu
bestimmen, was zuerst getan werden muss, welche Projektlandschaft die Zielerreichung
fördert und was resolut gestrichen werden kann auf ihrem Weg.“

(5) Unklares Wachstumsverständnis: „Profitables Wachstum geht über den reinen Profit
hinaus. Unternehmen fahren besser, wenn sie sich – neben der Orientierung auf den
natürlich notwendigen wirtschaftlichen Erfolg – auf einen Sinn der Unternehmenstätigkeit
konzentrieren. So kann die Führung auch die Mitarbeiter erreichen, die wiederum nah am
Kunden sind, ihm nutzbringende Produkte und Leistungen verkaufen. Eine
ganzheitlichere Betrachtung der Wertschöpfung bringt Sinn – und den Führungskräften
die nichtdelegierbare Aufgabe, ihren Mitarbeitern am jeweiligen Arbeitsplatz diesen Sinn zu
vermitteln.“

(6) Fehlendes oder unklares Wertegerüst: „Werte müssen dem Handeln standhalten. Mehr
als drei, vielleicht vier Werte sollte ein Unternehmen nicht haben. Sie müssen ins tägliche
Tun übersetzbar sein. Diese als Adjektive zu beschreibenden Grundüberzeugungen
brauchen Messgrößen, mit denen geprüft werden kann, ob das Unternehmen auf einem
guten Weg ist. Auch die Verfolgung der Werte und die Durchdringung des Unternehmens
mit diesen Werten sind Führungsthemen – auf jeder Ebene.“

(7) Größenwahn: „Wachstum um des Wachsens willen schlägt häufig fehl. Schiere Größe
mag Einkaufsvorteile schaffen, missachtet aber meistens die Verkaufsseite. Wachstum
muss in jedem einzelnen Unternehmensbereich durchdekliniert werden können – und darf
nicht allein das persönliche Ziel der Geschäftsleitungsmitglieder sein.“

(8) Unkenntnis der eigenen Wachstumstreiber: „Im Frühjahr sprang die Konjunktur an, die
Auftragsbücher füllten sich – und kaum einer wusste warum. Eine der Kernfragen der
Unternehmensführung muss es aber sein, die Erfolgsfaktoren zu kennen. Schließlich sollte
das Management zumindest eine Vorstellung davon haben, wie auf diese Faktoren
Einfluss genommen werden kann.“

(9) Unklare Rollen und Kompetenzen: „Mitarbeiter, die Angst vor einem Kundenkontakt
haben, weil sie nicht wissen, was sie sagen und tun dürfen – das ist keine Seltenheit und
zugleich ein Führungsfehler. Führung gibt die Leitplanken vor, innerhalb derer die
Mitarbeiter agieren. Diese Mitarbeiter sind die Botschafter des Unternehmens, extern und
intern, und brauchen dafür verbindliche Rollen und Kompetenzen, vertrauensvolle
Spielräume.“

(10) Demotivierte Mitarbeiter: „Der Kern des Wachstums liegt in den handelnden Personen.
Deshalb ist die richtige Mannschaft so wichtig – und mit ihr deren Führung. In wachsenden
Strukturen geht es zudem um Weitergeben an andere Organisationsmitglieder, um
Loslassen von Zuständigkeiten und Verantwortungen. Mit falschen oder nicht gehaltenen
Versprechen, zu geringer Wertschätzung und mangelnder Einbeziehung vergeudet ein
Unternehmen seine wertvollsten Ressourcen. Zerstörtes Vertrauen wieder aufzubauen,
kostet ein Vielfaches des Aufwandes für eine gute Mitarbeiterführung – falls es überhaupt
gelingt.“

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